— Хочу рассказать о наблюдении, сделанном мною за время работы в маркетинговом консалтинге, особенно, за последние 2 года, когда пришлось очень много взаимодействовать со средним и крупным российским бизнесом. Интересно, что пазл окончательно сложился даже не на работе, а после недавней беседы с моим хорошим приятелем, который лет 14-16 назад на пару со своим однокурсником открыл интернет-магазин по продаже товаров для дома и ремонта. К 2014 году у партнеров уже было где-то 7 разных интернет-магазинов и еще примерно столько же оффлайн-точек, продающих не только все для дома и ремонта, но и спортивный инвентарь, наборы для вышивания, украшения для интерьера и, наверняка, много чего еще. Магазин этот жив и по сей день.

Я не просто так написал, сколько у ребят было магазинов к 2014 году, а не к нынешнему. В 2018 они закрыли очередную розничную точку (на сегодняшний день их осталось только 3) и прикрыли два из 7 интернет-магазинов. А еще сократили число сотрудников с 200 на пике в 2014 до примерно 90 человек на момент написания статьи.

Вы, наверное, сделаете вывод, что по компании, очевидно, не по-детски ударил кризис 2014 года. И будете правы и неправы одновременно. Кризис повлиял, но был не причиной, а лишь спусковым крючком. Моя заметка, как раз, о причине бед компании моего приятеля и его партнера по бизнесу, а также тысяч других компаний. А еще о том, почему большинство из них обречены на медленную (хотя иногда и не очень) и точно мучительную смерть.

Итак, давайте посчитаем, какой был год на дворе, когда наши герои решили заняться бизнесом. Примерно 2002-2004. Жирные годы. Экономика растет как на дрожжах, спасибо Путину ценам на нефть и относительно спокойной обстановке в мире, не мешающей иностранцам инвестировать в развивающиеся рынки. Частные компании в эти годы плодятся, отпочковываются и просто возникают пачками. А что? Покупательная способность населения растет невиданными темпами, люди сметают с полок абсолютно все и почти сразу после того, как товар успевают туда положить (еще бы, полки-то караулили с 89 года). Бизнесменом может стать практически любой, к тому же, теперь это еще и довольно безопасно, не то что в конце 90-ых. MBA и вообще какого-либо вменяемого и хотя бы относительно профильного образования в сфере бизнеса и маркетинга пока не появилось. Да и не нужно оно начинающим и продолжающим русским предпринимателям - нет времени, надо быстрее производить, продавать, покупать и перепродавать.

Вот и наши герои, не успев закончить Московский Институт Стали и Сплавов (МИСиС можете заменить почти на любой другой вуз), пустились покупать и продавать. А вместе с ними тысячи и десятки тысяч других предприимчивых людей, желавших себе долгожданной независимости от начальника и от системы, а своим семьям - достойной жизни. Хорошая же тема, скажете вы. И будете снова правы и неправы одновременно.

2014 и последующие годы показали, что бесконечного роста не бывает (причем, эта особенность экономики известна всем, кто имеет экономическое или бизнес-образование). Экономика остановилась и даже местами начала пятиться назад. Люди перестали покупать все подряд и за любые деньги, потому что любых денег у них больше не было. Рынок стал сжиматься, и компании почувствовали плечи конкурентов. Оказалось, что за покупателя нужно бороться. Как бороться? В крупную клетку есть только два инструмента: снижение цены или повышение качества и привлекательности своей продукции.

Ответ: очень много чего, о чем рассказывают на MBA и пишут в профессиональной литературе, которую у наших героев не было времени читать. Как говорится, to name just a few. Регламентированные и четко исполняемые бизнес-процессы на всех этапах создания ценности; отлаженная система материальной и нематериальной мотивации персонала (читай – сильный HR); система получения обратной связи от рынка и быстрого внедрения инноваций на уровне продукта и маркетинга (читай – сильный отдел маркетинга и R&D); в конце концов, квалифицированный персонал, обладающий всеми необходимыми навыками (в том числе, руководство, сочетающее сильные менеджерские компетенции и лидерские качества).

А что было у наших героев? Корочки МИСиС, друзья и родственники на всех руководящих постах в компании, отсутствующие отделы маркетинга и HR в современном понимании функций этих отделов (конечно, кто-то сочинял контекстную рекламу и кто-то заполнял трудовые книжки, но это не то). И вот неожиданно у этой прекрасной, в сущности, компании за 3 года после кризиса оборот падает в 2 раза. При этом все конкуренты уже понизили цены настолько, что дальше некуда, – маржи и так хватает, дай Бог, на один отпуск в Турции в год и то не для всех. О новой оргтехнике и бонусах и говорить нечего.

1. Может быстро найти новые перспективные товары, которые вот-вот окажутся или уже на хайпе, и быстро начать их продавать. Но наша компания не может что-либо делать быстро, – процессы не выстроены, сотрудники не гибкие, воображения тоже не хватает. В итоге, к моменту, когда что-то хайповое будет завезено на склад, заведено на сайт и прорекламировано в контексте и в социальных сетях, хайп прошел.
2. Еще может подтянуть customer service и научить сотрудников работать с клиентами так, что те навеки влюбятся в магазин и обеспечат ему бесконечные повторные покупки и высочайший среди конкурентов NPS. Но увы, наши герои не знают, что такое NPS, а сотрудникам не повышали зарплату уже больше года (это я про тех, которым не понизили и которых не уволили ради оптимизации расходов). Так что можно считать успехом, что они все еще ходят на работу и находят в себе силы банально не хамить клиентам, которые не могут определиться с выбором очередного набора для вышивания.
3. Если все попробовали, компания может внедрить систему на базе машинного обучения, которая будет оптимизировать работу склада и прогнозировать время доставки товаров, необходимые закупки, поведение клиентов и много чего еще. Машинное обучение и описанная мной компания в одном предложении. Сам не верю, что это написал, но так и быть, оставлю здесь.

На этом можно было бы закончить мой грустный рассказ – в конце концов все уже понятно: при растущей экономике заниматься бизнесом начинали все, кому не лень, собирали этот бизнес без каких-либо навыков, как говорится, из того, что было под рукой; к кризису бизнес вырастал до внушительных размеров (ну, в меру амбиций и удачи каждого бизнесмена), а теперь с разной скоростью пожинает горькие плоды собственной неустроенности и бессистемности.

Но закончить на этом – значит оставить читателя в недоумении по поводу явного несоответствия заголовка статьи и ее содержания. При чем здесь тщеславие и о каких таблетках идет речь? Рассказываю.

Моя работа – оказывать компаниям консультации в сфере маркетинга. То есть помогать компаниям лучше понимать своего потребителя, создавать актуальные продукты и услуги, правильно их позиционировать, повышать вовлеченность сотрудников, – это опять же, to name just a few. В 4 случаях из 5 мы работаем с собственниками бизнеса и, конечно же, конкурируем за внимание этих собственников с другими компаниями, оказывающими «сходные» услуги. Тут и выходят на сцену продавцы тех самых «таблеток». Одни предлагают уникальную технологию исследования людей, когда им буквально чуть ли не в мозг влезают, чтобы лучше понять, как продать этим людям любой товар. Другие знают 1000 и 1 способ обхитрить покупателя с помощью расположения товара на полке и на сайте, выбора идеального цвета кнопки или идеальной комбинации фраз, которую должен произнести менеджер по продажам. Третьи предлагают поставить передовую IT-систему, которая заменит половину сотрудников, а работу другой половины сделает практически отдыхом – поставить, конечно же, эксклюзивно, конкуренты такую себе никогда не поставят.

А нашим бизнесменам, у которых бизнес вот-вот развалится как карточный домик, только того и нужно – найти быстрые и эффективные решения, которые как по взмаху волшебной палочки вернут их бизнес на колеса, а их самих – из Турции на Мальдивы, как в сладком 2012-м.

Так вот, наш с вами бизнесмен – это в сущности такой же толстяк (по совершенно случайному совпадению очень часто не только метафорический). Он непоколебимо уверен в своих предпринимательских качествах и в том, что построил и вырастил мощный и устойчивый к любым экономическим ветрам бизнес. Ведь до 2014 года этот бизнес приносил ему и его сотрудникам золотые горы, у него всегда все получалось, все инициативы взлетали, все активы росли в цене. И тот факт, что сегодня его бизнес себя плохо чувствует, - это лишь досадная случайность и локальная неудача – простудился, со всеми бывает. Вот и пытается наш бизнесмен найти подходящую «таблетку», чтобы вылечить свое детище и поставить его на ноги. А бизнесу, как вы уже, наверняка, догадались, от кучи «таблеток» с разнонаправленным и порой взаимоисключающим действием, неверно прописанных или просто бесполезных, становится только хуже.

Теперь вы понимаете, в чем состоит, пожалуй, самая большая сложность в моей работе.

Напоследок несколько советов тем, кто хотя бы частично увидел себя в этом тексте:

1. Если вы управляете бизнесом или отвечаете за маркетинг (что по сути почти одно и то же), получите актуальное образование. Подойдет курс, в описании которого встречаются дисциплины «стратегический маркетинг», «маркетинговая стратегия», «стратегическое планирование», «бренд-стратегия», «позиционирование» и «потребительские исследования». Главное, чтобы обучение длилось не менее 6 месяцев и по его окончании вам не обещали тысячекратный рост вашего бизнеса.
2. Вообще, если кто-то обещает вам, что за 3-6 месяцев вашему бизнесу станет кардинально лучше, не верьте и бегите подальше. Если говорят, что «знают секрет», «используют уникальные маркетинговые технологии», «внедрили что-то в практику тысячи компаний» - тоже бегите.
3. Если вы получили актуальное образование и приняли решение выстроить бизнес по-новому, морально подготовьтесь. На то, чтобы провести структурные изменения и увидеть результаты, понадобится как минимум 3-4 года (причем, опыт показывает, что это не зависит от размера компании). Хорошая новость состоит в том, что вы и ваши коллеги начнут получать от работы больше удовольствия значительно раньше.
4. Проанализируйте уровень компетенций ключевых специалистов в своей компании. Возможно, их тоже нужно отправить на обучение. Или даже придется подыскать новых.
5. Найдите хороших стратегических партнеров – таких, которые не будут впаривать вам сразу все возможные услуги, а захотят вникнуть в особенности вашего бизнеса и будут готовы вместе с вами пройти этот нелегкий путь по внедрению изменений. Повторюсь – если потенциальные партнеры обещают вам “double digit growth” сразу после первого проекта или берутся прогнозировать рост конкретных метрик, то, скорее всего, они заинтересованы в вас значительно меньше, чем в своих собственных краткосрочных успехах.