Онбординг
в брендинге

На просторах российского интернета слово «онбординг» упоминается либо в контексте программного обеспечения, либо как элемент кадровой культуры. Но в брендинге есть ещё одно значение онбординга – это создание беспрепятственного перехода внешней и внутренней аудитории компании от старого опыта к новому.

Онбординг как составляющая ПО – это набор инструментов, которые помогают новичку адаптироваться к работе в новом приложении или программе. Сегодня мы встречаем подсказки в различных приложениях при первом запуске. Как правило, это несколько слайдов, которые в ненавязчивой форме знакомят нас с функционалом. Интересно, сколько приложений пришлось удалить через 2 минуты после установки только потому, что разработчики пренебрегли онбордингом?

В контексте HR онбординг так или иначе применяют практически все компании. Нанимая нового сотрудника, даже в самой маленькой организации ему покажут его рабочее место, объяснят правила пользования техникой, покажут, где кухня, и расскажут про внутренний распорядок.

Онбординг в брендинге в широком смысле слова понимается как создание беспрепятственного перехода аудитории от старого опыта к новому, причём как внешней аудитории, так и внутренней. Запуская процесс ребрендинга, компании готовы вложить в него внушительные суммы, лишь бы донести своё новое позиционирование до потребителей. При этом они совершенно забывают про собственных сотрудников, для которых ребрендинг компании похож на захват самолета.

Даже если человек сам не очень-то хотел в Новый Уренгой и про Дубай слышал только самое хорошее, к таким изменениям он может оказаться просто не готов.

Решения о глобальных изменениях принимаются на самом верху, но далеко не всегда о переменах доступно рассказывают рядовым сотрудникам. А ведь, например, курьер, может не знать, что компания теперь условно «аджайл», и по привычке нагрубит клиенту. Этот условный курьер всегда был резковат и не пунктуален, в чём сейчас его вина? Просто нужно было вовремя объяснить курьеру, что у компании теперь новое позиционирование, и что для него это означает всегда улыбаться клиенту и интересоваться здоровьем его семьи.

1. Руководство должно интересоваться тем, что мотивирует сотрудников работать в компании, какие цели они перед собой ставят.
2. Менеджмент должен доносить до сотрудников максимум информации о трендах в индустрии и о своих мыслях на этот счёт.
3. В процессе разработки стратегии (исследование, позиционирование, миссия, принципы, описание аудитории и т. д.) необходимо привлекать руководителей разных отделов (даже не имеющих никакого отношения к маркетингу и плохо понимающих, чем вы занимаетесь), а также по возможности сотрудников более низкого уровня.

Когда сотрудники почувствуют себя сопричастными к изменениям в компании и поймут свою роль в этом процессе, можно переходить к более радикальным этапам ребрендинга. Грамотно выстроенный онбординг безусловно требует временных вложений, но это с лихвой окупится в дальнейшем. Заразите сотрудников идеей, которой заболели сами. Вовлеките их в процессы ребрендинга и уже вместе с ними меняйте компанию в лучшую сторону.

1. Лояльных потребителей. Им надо объяснить, что именно у вас изменилось и какую пользу они от этого получат.
2. Дилеров и партнеров по бизнесу. Зачастую они являются практически сотрудниками вашей компании, проведите для них отдельную презентацию вашего нового бренда.

В «Пленуме» мы проводим различные мероприятия в целях грамотного онбординга. Воркшопы ещё на этапе разработки бренда помогают вовлечь сотрудников со стороны клиента и тем самым подготовить их к грядущим изменениям. Подготовка презентаций или непосредственное участие в них позволяют передать заложенный смысл понятными словами и помочь на самом трудном этапе запуска нового бренда.

Одним из самых сложных кейсов применения принципов онбординга в практике «Пленума» была разработка и внедрение бренда государственных услуг «Мои документы». Во-первых, использование бренда «Мои документы» — это своего рода бесплатная государственная франшиза — хотите берите, хотите нет. Риск саботажа со стороны центров госуслуг по всей стране в такой ситуации многократно возрастает. К тому же на тот момент термины «бренд», «коммуникации», «клиенториентированный подход» для чиновников были чем-то из параллельной вселенной. Во-вторых, как это не удивительно, онбордингу мешал один маленький элемент построения сервиса, а именно отсутствие стекла между специалистом и клиентом. Разговор с представителями центров госуслуг обычно заканчивался так: «Всё хорошо, но верните стекло». На этот счёт позиция заказчика, Минэкономразвития, была однозначная — полное отсутствие физических барьеров между персоналом и людьми, общая рабочая поверхность для специалиста и клиента.

В рамках этого проекта мы объясняли в офисах МФЦ, почему отсутствие стекла действительно важно. Убеждали, что не нужно бояться своих клиентов и занимать позицию превосходства. Доказывали, что замкнутый круг плохого сервиса может разомкнуть только поставщик услуги, но никак не клиент.

Олег Ан

Контент-продюсер

Андрей Силин

Директор по стратегии

Дата: 29 января 2018